Cet article est le 3ème de la série OKRs & Scrum, retrouvez sur le blog la première partie sur la description des frameworks et la seconde partie sur leurs complémentarités.
Chez Cleverconnect, les équipes product & tech se sont lancées début 2022 dans l’implémentation des OKRs, avec pour objectif de donner du sens à ce que nous faisons, et de pouvoir recréer un lien fort entre vision, stratégie et mise en œuvre tactique. On sait que cette démarche prend du temps, que les changements culturels sont les plus compliqués à intégrer, mais nous pensons réellement être dans la bonne direction. Les premiers retours et apprentissages commencent à arriver, et le bilan est pour l’instant positif.
Nous avons commencé par lancer 3 feature teams pilotes en Q1, ce sont elles qui ont essuyé les plâtres et commencé à adapter des éléments du framework pour les intégrer dans nos pratiques existantes. Puis les 4 autres feature teams se sont lancées elles aussi en Q2, en bénéficiant de l’expérience engrangée et partagée par les 3 équipes pilotes. Notre objectif a vraiment été d’intégrer le plus possible les OKRs à notre vie quotidienne, d’utiliser cet outil dans nos rituels Scrum, et de rendre les choses le plus fluide possible.
Certes, tout ça ne se fait pas en un jour, et nous avons encore beaucoup de travail devant nous pour y arriver. Au début, ça prend du temps de bien faire les choses, on doit tous apprendre à utiliser ce nouvel outil, on se trompe, on corrige, on se réaligne, et ce n’est pas grave. On va se laisser au moins 3 cycles tactiques (jusqu’à fin 2022 en gros) pour arriver à ce que chaque feature team puisse bien maîtriser et intégrer ce nouveau framework dans leur vie d’équipe.
En attendant, on vous partage quelques apprentissages qu’on a déjà engrangés!
Passer du temps à bien définir ses OKRs est un investissement rentable
S’assurer que nous sommes alignés à la fois avec notre stratégie, avec ce que nous sommes capables de faire, avec nos stakeholders, faire en sorte que ce qu’on définit est à la fois mesurable, ambitieux sans être irréalisable, et parfaitement clair, précis et univoque, ça prend du temps et de l’expérience. Les équipes pilotes ont toutes, sans exception, rencontré des problèmes dont elles ont pris conscience uniquement lorsqu’elles ont dû mettre en œuvre concrètement ce qu’elles avaient défini. Donc l’apprentissage et l’amélioration continue, le test&learn, le fail fast, tout ça doit s’appliquer à la mise en œuvre des OKRs.
Passer du temps à bien définir quels sont nos objectifs et quels sont les impacts qu’on veut avoir nous fera gagner du temps par la suite, notamment en nous permettant de mieux choisir sur quoi travailler pour maximiser cet impact.
Il faut également être conscient que ça prend du temps d’accompagnement pour amener les équipes à bien maîtriser les outils. Donner les formations, préparer et faciliter les ateliers de définition, créer les supports de follow-up, imaginer les moyens d’intégrer les OKRs aux rituels existants, mettre en oeuvre des boucles de feedback entre stratégie et tactique, recueillir des feedbacks et faire de l’amélioration continue, tout ça prend beaucoup de temps d’accompagnement au début, le temps que les équipes deviennent plus autonomes. Multipliez tout ça par le nombre d’équipes à accompagner, et vous allez pouvoir passer une grande partie de votre temps à ne plus faire que ça! Donc il est important d’agir pour autonomiser au maximum les équipes, et qu’elles puissent être porteuses de leurs OKRs et de leur intégration dans les pratiques courantes.
Partager et s’aligner de manière transverse
Lorsqu’on a réfléchi à la manière de mesurer notre impact, on s’est vite rendu compte que pour beaucoup d’impacts on dépendait d’autres feature teams, voire d’autres équipes en dehors des équipes product & tech (coucou les commerciaux/customer success manager/support/…). Il est donc très important de travailler sur les deux aspects de cette réalité : d’une part rendre les équipes le plus autonomes possible pour réduire les dépendances et d’autre part s’assurer qu’on est alignés avec les équipes dont on dépend. La stratégie concerne tout le monde, les OKRs sont là pour qu’on soit tous alignés sur les mêmes objectifs. Comme pour Scrum, le fait que les équipes soient petites, transverses et indépendantes est un facteur important de succès.
Entre feature teams, c’est assez simple : on se parle, on s’aligne, on a des rituels communs et transverses pour gérer nos dépendances, et on priorise ensemble pour déterminer comment maximiser la valeur globale. On évite de faire des plannings énormes ou des réunions de planification interminables type PI Planning (SAFe) sur 3 mois, ça ne nous semble ni très efficace ni très agile. Par contre on essaie de travailler sur une roadmap orientée “outcome” ou sur les problèmes qu’on va vouloir traiter bientôt pour donner de la visibilité.
Au niveau dépendances externes, comme les équipes product & tech se sont lancées dans les OKRs, mais que les autres équipes ne l’ont pas (encore) vraiment fait, on n’a pas encore expérimenté de solution à ce problème plus large (mais on vous tient au courant!).
Animer et utiliser les OKRs pour ne pas les laisser dépérir dans leur coin
Comme Scrum, les OKRs doivent être utilisés parce qu’ils répondent à un besoin (et pas parce que c’est trendy → Start with why! coucou Simon Sinek). Une fois qu’on a décidé de se lancer et qu’on connaît les raisons de ce choix, il va falloir convaincre, former, faciliter, animer. Pour ça, on va avoir besoin de personnes engagées qui vont travailler avec chaque équipe pour les amener à faire évoluer leurs pratiques, à bien utiliser le framework, à rester dans le mindset. Si on définit nos OKRs, puis qu’on les oublie, que personne ne s’en occupe, et qu’on les ressort à la fin de l’année, tout poussiéreux et périmés, on a raté notre coup.
Chez Cleverconnect, nous avons défini dans chaque équipe un référent OKR, qui n’est pas forcément le PO, le tech lead ou le scrum master. C’est lui qui va être chargé d’animer les OKRs au sein de l’équipe, et qui va bénéficier d’un accompagnement plus personnalisé sur les pratiques, les formations, le mindset, le suivi, etc. Ce n’est pas lui qui fait tout, mais c’est le contact privilégié de l’équipe quand il s’agit de parler d’OKRs. Le fait qu’il soit différent du PO ou du tech lead lui donne une neutralité bienvenue quand il s’agira de prendre des décisions de manière collaborative. Ces personnes sont très importantes pour la réussite de l’implémentation et sont donc à identifier au plus tôt.
Faire entrer les pratiques OKRs dans nos rituels pour adopter le bon mindset
Nous sommes tous, qu’on en ait conscience ou non, soumis à une certaine routine. D’autant plus en Scrum où les itérations sont ritualisées, et où on entre dans une certaine forme de répétitions et d’habitudes ponctuées par autant d’occasions d’amélioration continue. Il est donc important, quand on veut faire évoluer notre mindset pour se tourner vers un pilotage par l’impact plutôt que vers une feature factory, d’ancrer les pratiques associées dans nos rituels.
Je reprendrai ici l’image de l’ ”oignon agile” (Adventures with agile, Simon Powers) , qui nous dit que la transformation agile peut être représentée par un oignon composé de plusieurs couches :
Les changements les plus durables, les plus puissants et pourtant les moins visibles sont ceux qui concernent le mindset, les valeurs et les principes. Si on descend dans les couches inférieures, vers des choses moins durables, moins puissantes mais plus visibles, on va trouver les pratiques, les outils et les process. On aura beau implémenter tous les outils, process et pratiques à la mode (en vrac, les OKRs, Scrum, Kanban, Jira, une roadmap, des user stories, un framework de priorisation, tout ça ce sont des outils, des pratiques ou des process), si on n’adopte pas en même temps le bon mindset, notre transformation n’aura été que de surface, et donc peu durable et peu puissante.
Il faut donc utiliser ces outils, pratiques et process à bon escient, les adapter, les ancrer dans nos routines, qu’ils deviennent une partie de notre mindset et soient alignés avec nos valeurs et nos principes.
Avec les OKRs, comme avec n’importe quel outil, on pourra toujours tricher, sortir des chiffres bidons, se fixer des objectifs peu ambitieux, prendre des initiatives qui ne sont pas alignées avec nos OKRs, ignorer ce que l’outil met en lumière comme problèmes, ou l’utiliser juste parce qu’on pense faire plaisir aux managers et coachs qui nous poussent à le faire. Mais si on veut que ça ait de vrais impacts, il faut bien utiliser et adapter les outils qu’on a à notre disposition, les infuser dans nos rituels actuels, les inclure comme partie intégrante de notre mindset et de notre culture. Et réussir ça, ça prend du temps. Ce temps, il faut se le laisser pour bien appréhender ces nouveaux outils, comprendre comment ils s’intègrent dans le mindset qu’on veut adopter, en tirer leur substantifique moelle et créer un changement durable et puissant dans nos manières de travailler.
En conclusion, OKR est un framework puissant et impactant quand il est bien utilisé, aligné avec le mindset agile, et compatible avec un framework agile tel que Scrum. Il nécessite de donner une grande part à l’apprentissage et à l’amélioration continue pour que son implémentation soit un succès.
Chez Cleverconnect, nous n’en sommes qu’au début du voyage, mais nous espérons aller loin avec les OKRs !
A bientôt !
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